Por Carles Arias, director de Recursos al Consorci d’Educació de Barcelona para Factor Humà

Impulsar un proceso de cambio organizacional es siempre una tarea compleja. Se trata de un ámbito directivo que requiere decisiones estratégicas y técnicas, pero que puede estar lleno de trampas que pueden colapsar las finalidades y los objetivos que se persigan.

Los motivos que llevan a una organización a plantearse un proceso de cambio pueden ser sobrevenidos o planificados. Es evidente que, en función de una motivación u otra, aquello que se debe tener en cuenta podrá variar de forma significativa.

Sin embargo, cuando nos encontramos ante esa situación sobrevenida o planificada, acostumbramos a considerar un número muy elevado de decisiones y/o procesos de cambio pensando que todos son importantes e imprescindibles para finalizar con éxito el proceso (intentar resolver todos los problemas de golpe).

Mi experiencia me ha enseñado que no todas las decisiones o procesos tienen la misma importancia, ni es conveniente implementarlos en paralelo, puesto que se corre el riesgo de provocar una parálisis o de estresar a la organización, malogrando los objetivos (sobrevenidos o planificados) y, en lugar de avanzar al estadio siguiente, dar un paso atrás.

Por este motivo se deben tener en cuenta un listado corto de factores o estrategias de cambio con el objetivo de que se puedan dominar e implementar. Que operen como un catalizador del resto de estrategias y propuestas de reforma que se pueden hacer más tarde y de manera incremental o secuencial.

¿Cuáles son estos factores o estrategias básicas del cambio?

En mi opinión se tendrían que tener en cuenta, como mínimo, las cinco reglas siguientes:

  1. Ante una situación de cambio repentino o planificado hay que disponer de un plan. Es imprescindible pararse a pensar y elaborar de forma estructurada aquello que se quiere conseguir, cuáles son los hitos que se persiguen, cuáles son los pasos a dar, cuáles son los actores que intervienen y cuál es su posicionamiento (favorable, neutro o resistente), cuáles son las restricciones temporales que tenemos, con qué recursos contamos y quiénes son las personas responsables de cada actuación.
  2. Para que un proceso de cambio tenga mayor probabilidad de éxito, es importante lograr una coalición mayoritaria dentro de la organización que comparta los objetivos, que se implique en ellos y que genere una dinámica positiva de aprendizaje y de mejora. Es fundamental en estos procesos gestionar las expectativas respecto al cambio e identificar claramente los potenciales beneficios a obtener. Identificar a las personas, actores o grupos potencialmente favorables al cambio, así como las motivaciones que les pueden empujar hacia él, son factores claves de éxito en un proceso de cambio y transformación.
  3. Es fundamental reconocer que todo proceso de cambio genera resistencias y que éstas pueden venir motivadas por varias razones, entre las cuales las más comunes son: a) la carencia de información, b) la carencia de comprensión (explicación) adecuada; c) la existencia de aspectos emocionales (miedo o percepción de amenaza); d) la percepción de pérdida de aspectos valorados (pérdida de poder o capacidad de influencia, oportunidades de carrera truncadas).
  4. Ante dichos riesgos hará falta, en primer lugar, hacer un esfuerzo para identificarlos, situarlos, evaluar la probabilidad que se produzcan y preparar planes de contingencia para mitigar o eliminar sus efectos. Las acciones más comunes en este ámbito son: a) informar con tiempo, de forma adecuada, coherente y creíble; b) afrontar las situaciones de conflicto, especialmente aquellas que tienen su raíz en las percepciones subjetivas (malentendidos); c) disponer de capacidad para revisar y redefinir la planificación en función del contexto (aprendizaje); d) estimular la reciprocidad y practicar la participación y el empoderamiento; e) y, finalmente, mostrar capacidad de negociación y búsqueda de consenso y actuar con ética en las estrategias que se impulsen.
  5. Por último, y no menos importante, está la cuestión del liderazgo del proceso. Gestionar un cambio significa ponerse delante, tener capacidad para gestionar las emociones (inteligencia social y emocional), escuchar y ser proactivo. La persona (o equipo) que lidere el proyecto tiene que ser creíble, empático y con capacidad para crear un ambiente favorable al cambio.

En resumen, los procesos de cambio, sean sobrevenidos o planeados, son procesos complejos que requieren de un liderazgo positivo, de una estrategia pensada y evaluada y de la descripción de unos procesos que, abordando los aspectos intangibles, materiales y procedimentales, contribuyan a lograr los objetivos reformadores o transformadores. A menudo, la gestión del cambio ocupa una parte marginal en el proceso de descripción de una reforma organizacional: crisis, absorción, cierre, fusión, etc., pero los estudios y la experiencia demuestran que el grado de éxito de dichos procesos se correlaciona directamente con la existencia de un buen plan de gestión del cambio y de un buen liderazgo. De ahí la cuestión inicial: en un mundo tan cambiante y líquido como en el que estamos viviendo, ¿la gestión del cambio es un instrumento o es una finalidad?

Premià de Mar, 24 de octubre de 2016.

Por Carles Arias, director de Recursos al Consorci d’Educació de Barcelona para Factor Humà

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