Confusiones en la gestión del cambio

Debido a mi actividad profesional habitual, mantengo relación continuada con directivos de diversas empresas. Todas ellas se encuentran gestionando procesos de cambio más o menos radicales, y en todas ellas percibo una situación de inquietud entre los directivos y empleados. Esta inquietud afecta a todos los niveles organizativos, incluso en las compañías que van razonablemente bien y han alcanzado una estabilidad en sus cuentas, después de casi tres años de lucha frente a la “crisis”. Se han vivido momentos muy duros a nivel personal, han quedado compañeros por el camino, porque no habia trabajo suficiente para todos, aunque tambien han sufrido los que se han quedado. Pero, a pesar de todo el trabajo hecho, se sigue percibiendo inquietud y miedo frente al incierto futuro.

Las empresas que hoy se encuentran con sus cuentas equilibradas, han debido cambiar mucho en estos últimos dos años. Y estas mismas, y las que todavía no lo han hecho, van a tener que seguir cambiando. Los individuos lo perciben y esto es suficiente para explicar la inquietud.

¿Qué queremos decir cuando mencionamos el cambio? ¿A que se refiere? ¿Porqué una empresa necesita cambiar?

Podemos acordar que con el cambio nos referimos a una modificación sustancial en la orientación del negocio, con un impacto seguro en las personas que trabajan en él. El impacto en las personas se origina en dos focos:

– En un profundo desajuste entre la formación y experiencia acumulada por el empleado y la que requerirá el nuevo enfoque.

– En la estrecha visión estratégica de un directivo medio habitual, encerrado en la tarea del dia a dia para alcanzar sus objetivos a corto plazo. La constatación, por su parte, de cambios radicales poco y mal comprendidos es causa de inquietud personal y desafección al proyecto.

Además, el cambio necesario supone que la nueva orientación requiere que la organización asuma nuevos valores, y las personas nuevos hábitos y nuevos procedimientos. En la literatura a todo ello se le cualifica, con cierta ligereza, de Innovación. ¡El cambio es ir hacia la Innovación! En un sentido amplio y poco estricto puede ser interpretado así. El problema de las empresas americanas, es la falta de Innovación, se lamentaba  hace dos décadas Rosabeth M. Kanter (The Change Masters), y de las españolas no digamos, podemos añadir nosotros hoy.

Peter F. Drucker en “La gerencia en tiempos difíciles” (¡Publicado en 1980!) escribió  textualmente: “ Una empresa que ha navegado en aguas tranquilas durante mucho tiempo debe desprenderse de los productos, servicios, y aventuras comerciales que unicamente absorben recursos, o sea, los productos, servicios y aventuras comerciales que se han convertido en “ayer””. Si aceptamos esto, y yo lo suscribo plenamente, tendremos, en consecuencia, que aceptar que este cambio tambien convierte en “ayer” los valores, hábitos, conocimientos y procedimientos que han sido puntos fuertes  de la organización en las épocas de aguas tranquilas de tiempos pasados. Nuestros activos más preciados, las personas, se están quedando obsoletos, y la gente lo percibe (¡Cuantas empresas repiten sin profundizar demasiado: nuestro punto fuerte más importante es nuestra gente!) .

Esto explica la inquietud y resistencia de las organizaciones frente al cambio (¿o incluso frente a la Innovación?) y de las personas que en ellas trabajan.

Alvin Toffler en su libro “La empresa flexible” introdujo la idea  de la proporción o grado de novedad asumible por una organización. Algunos momentos de la vida de una empresa obligan a afrontar niveles muy altos de novedad, mientras que otras épocas presentan un nivel de novedad mas bien bajo. Una empresa afrontando un bajo nivel de novedad requerirá quizás una dirección gradual, mientras que otra que afronte un elevado nivel de novedad puede requerir una dirección más radical.

¿Y cual es hoy el nivel de novedad que afronta su compañía ante su cambio necesario?

Hay indicios de necesidad de cambio cuando se detectan situaciones del siguiente tipo:

– La distribución tradicional de la compañía ha perdido parte importante de su solvencia y por lo tanto de su operatividad.

– La tecnología de la compañía está quedando obsoleta de forma acelerada. Significa una considerable pérdida de capacidad para ofrecer al mercado las prestaciones que propone la competencia.

– Los productos, como aplicaciones funcionales de la tecnología, están siendo superados o caen en desuso.

– Pérdida consistente de “market share”, por cualquiera que sea la causa.

– Pérdida consistente de márgen unitario, necesaria para realizar las ventas.

– Financiación de pérdidas acumuladas por la empresa con deuda a corto plazo.

– Etc.

Hay muchas más, pero las aquí listadas son de elevada novedad para una compañía. Las causas del impacto del cambio no son sólo producto del diagnóstico, sino tambien del nuevo planteamiento estratégico decidido, como podría ser:

– Voluntad de convertirse en una empresa internacionalizada.

– Voluntad de cambiar una estrategia de “market share” por otra de márgenes elevados.

– Desindustrialización aguas arriba de la cadena de valor.

– Incorporación de nuevas tecnologías que requieren nuevos conocimientos.

– Incorporación de negocios de servicios en una empresa de producto.

– …, y tambien muchas otras más.

El éxito en la implantación de los cambios deseados radicará en la coherencia entre el objetivo y los recursos aplicados (financieros, pero sobretodo humanos). Si los recursos son los mismos de que se disponía para llevar a cabo la estrategia anterior, el riesgo de fracaso es elevado.

Si, por el contrario, los recursos aplicados son nuevos y adecuados a la nueva estrategia, todavía tendremos que dar un paso más en nuestra coherencia ya que parte de los recursos antiguos se rebelarán, o no colaborarán. En esta tesitura es fundamental la firmeza del Consejo.

He vivido un ejemplo reciente: una empresa multinacional europea, líder mundial indiscutible en su sector, establece negociaciones con una empresa innovadora española y concluyen un acuerdo que deberán ratificar los consejos de administración. Por parte de ambas empresas negociaron los directivos de alto nivel pertenecientes a las divisiones de producto de que se trataba. En la empresa europea el producto en cuestión estaba localizado organizativamente en una división en reestucturación. Después de trabajar la propuesta conjuntamente ambas empresas durante dos meses, el proyecto fue presentado a ambos consejos de administración, pues bien , el consejo de la empresa líder lo desestimó argumentando que no estaba en sus prioridades invertir en este tipo de producto. ¡Que falta de sintonía y enfoque común entre consejo y dirección! Supone un elevado riesgo para la reestructuración proyectada por el consejo, enfocada hacia una pérdida de peso de unas divisiones de producto a favor de otras de servicios.

En mi experiencia, la mejor manera de evitar que el grado de la novedad sea inasumible para la empresa, es aceptar la idea del cambio constante en el tiempo y por lo tanto de la provisionalidad de muchas “verdades”, arrastrando a los empleados, en especial los directivos, a sumarse al cambio a través de un liderazgo fuerte, claro, y cohesionado, compartido por el consejo y el máximo ejecutivo.

Preparar una empresa para el cambio constante requiere, además:

– La inclusión entre los valores de la compañía de los de actitud positiva y colaboración frente al propio cambio.

– Formación continuada a diversos niveles directivos en temas amplios de gestión y estrategia, no sólo de su puesto de trabajo.

– Ayuda a los directivos para la realización y asunción personal del impacto que tendrá en cada uno de ellos el cambio previsto. Preparación de planes personales de cambio.

– Comunicación gradual, fluida y fiable. Con una mejor comunicación se está más predispuesto a aceptar sacrificios.

– Coherencia entre los diferentes sistemas de gestión que emplea la empresa que se plantea cambiar: políticas, sistemas de evaluación y remuneración, costes analíticos, etc

En la medida en que no se haya preparado la compañía para el cambio y éste sea  de alta novedad, radical, habrá que asumir y gestionar situaciones duras por lo que respecta a la resistencia incluso de personas importantes en la organización, lo que generará mucho malestar, riesgo en la ejecución y finalmente rupturas entre el proyecto de futuro y parte de los directivos.

Pero que nadie se equivoque: el cambio se debe producir como respuesta a una necesidad estratégica cuya consecución permita que la empresa sea sostenible. La gestión de la resistencia es un aspecto operativo que, en todo caso, debe ser realizado con éxito y mínimo daño para el talento, pero que es capaz de dejar en el camino a cualquier o a todos los directivos involucrados.

Barcelona, 6 de febrero 2011

Artículo escrito por Fernando Serra Caila