Gestión del Cambio

ÍNDICE

– Gestión del Cambio por J. Burcet

– FASES de un proceso de Cambio

– Cambio organizacional

– Gestión del Cambio organizacional

– Citas sobre el cambio

– Artículos periodísticos sobre el cambio

1. Aceleración de la historia

La época que estamos viviendo se caracteriza sobre todo por la aceleración de los cambios^[1]. Muchas de las cosas que hoy consideramos normales y habituales, hace 50 años no existían y algunas eran además inimaginables.

Especialmente durante los últimos 20 años los cambios han arreciado en todos los sectores económicos: la siderurgia, la industria naval, las líneas aéreas, la informática, las comunicaciones, la industria automovilística, la biotecnología, la banca y las finanzas.

Los que ahora están en edad escolar, deberán vivir y trabajar en una economía que dentro de 15 o 20 años será fundamentalmente distinta de lo que es ahora mismo. A tenor de la progresiva aceleración del cambio, todo indica que en los próximos 20 años las transformaciones serán mucho más rápidas y más profundas que en la actualidad.

Las carreras profesionales que vayan a empezar en un futuro inmediato estarán constantemente expuestas a los avatares de grandes transformaciones, no una sino muchas veces a lo largo de la vida.

Hacia el cambio permanente

Las primeras teorías y planteamientos sistematizados sobre la Gestión del Cambio empiezan a aparecer en la década de 1980. Por aquel entonces, la estabilidad era la situación habitual en la mayor parte de las organizaciones. En aquel contexto, el cambio se solía considerar como una etapa excepcional entre dos situaciones estables.

En los períodos de estabilidad es más fácil anticipar lo que puede ocurrir en el futuro porque la proyección de las situaciones conocidas proporciona una visión razonable de cuáles van a ser las características de las situaciones futuras.

La estabilidad proporciona seguridad y sensación de orden. En una organización estable, la cultura, los valores, las normas, los objetivos y el conocimiento sufren pocas modificaciones o evolucionan tan lentamente que da la impresión de que en el día a día nada importante esté cambiando realmente.

Por el contrario, en una organización que se ve envuelta en un cambio turbulento, las expectativas son mucho más confusas y aumenta considerablemente la sensación de inseguridad y desorden.

A finales del siglo XX, la mayor parte de la población vivía todavía al abrigo de las grandes transformaciones súbitas. En consecuencia, escaseaban las ocasiones para desarrollar la pericia y la capacidad para afrontar cambios profundos y rápidos.

Las personas que excepcionalmente se veían envueltas en las turbulencias de una gran transformación, como por ejemplo los afectados por una gran reconversión industrial, no eran capaces de hacer gran cosa para reducir el impacto negativo que el cambio producía en sus vidas.

Durante la primera década del siglo XXI, todavía queda mucha gente que no ha desarrollado las habilidades y las competencias necesarias para afrontar el cambio permanente. El stress experimentado se sigue achacando a los “rigores” de la vida moderna, pero raramente se atribuye a una sobrecarga de cambios.

Resumen

Vivimos en una fase histórica caracterizada por la aceleración de las transformaciones y hemos entrado en una época en la que el cambio ha dejado de ser una turbulencia entre dos períodos de estabilidad para convertiste en estado permanente.

En este nuevo contexto, para muchas personas el reto es desarrollar habilidades y competencias que les permitan afrontar dosis cada vez más altas de cambio y novedad,

Ejercicios de autoevaluación

Preguntas breves

¿A partir de qué momento se puede decir que ha empezado la época de los cambios permanentes?

¿Durante los próximos 10 años, hasta qué punto las personas y las organizaciones deberán desarrollar su capacidad para afrontar cambios?

Los ámbitos de la Gestión del Cambio

La capacidad para vivir en una sociedad y una economía que están en proceso de cambiopermanente, no requiere únicamente más capacidad de cambio sino también más competencia en gestionar las incidencias que se presentan durante a lo largo de los procesos de transformación. La Gestión del Cambio tiene tres esferas distintas:

1. en la esfera de su propia vida individual,
2. en el ámbito colectivo de las empresas y las organizaciones
3. en el ámbito del conjunto de la sociedad.

La Gestión del Cambio tal como ha entendido hasta ahora está referida sobre todo a las organizaciones. Sin embargo, a partir de ahora deberá aplicarse también a la esfera de los cambios individuales y al ámbito de las grandes transformaciones sociales.

Como campo para el ejercicio profesional, la Gestión del Cambio referida a las organizaciones es el que se ha desarrollado más hasta este momento. Sin embargo, en algunos países entre los que se encuentra España, la demanda de servicios de consultoría sobre Gestion del Cambio se encuentra todavía dado sus primeros pasos.

En el terreno de la asistencia a los procesos individuales de cambio, recientemente se ha producido una cierta floración de servicios de coaching que sin duda se irá expandiendo en el futuro. Será habitual que las personas dispongan de un coach en su vida.

Por lo que respecta a la gestión de grandes cambios sociales, la demanda no existe todavía y este ámbito todavía permanece exclusivamente en manos de los políticos y a merced de los repertorios de recetas ideológicas que configuran sus propuestas y su actividad.

Los tipos básicos de cambio

Los cambios que tienen por objeto la modificación de los mapas mentales, la adopción de nuevos paradigmas o la remodelación de nuevos valores y normas son mucho más complejos. En general se puede decir que los cambios culturales sirven para mejorar la viabilidad y el empuje de la organización y del conjunto de la sociedad sobre todo a medio y largo plazo.

En función de la intensidad del cambio cultural, Dean Anderson^[2] distingue entre tres tipos básicos:

	Cambios de crecimiento: No implican cambios culturales.Los cambios de crecimiento producen lo mismo que existía antes, pero a más gran escala.La asimilación de la nueva situación no requiere un gran esfuerzo.No es necesario realizar modificaciones importantes de la propia identidad.
	Cambios de transición: Implican ciertos cambios culturales menoresLos cambios de transición producen una situación nueva cuya estructura es distinta que la anterior. Sin embargo, la nueva construcción está basada en los mismos conceptos de antes.La asimilación de la nueva situación requiere más esfuerzo pero las modificaciones de la manera de ser y de la forma de actuar son relativamente superficiales.
	Cambios de transformación: Implican profundos cambios culturales.Los cambios de transformación producen también una nueva estructura pero esa estructura se basa en conceptos nuevos que antes no existían.La asimilación de la nueva situación resulta mucho más difícil porque es indispensable realizar modificar el entramado que constituye la identidad y en el entorno cultural que la sustenta.

En los cambios de crecimiento todo el mundo conoce las reglas de juego y no resulta demasiado difícil imaginar cómo será la situación nueva que se pretende crear. Simplemente, se sigue con lo de siempre y solo se va a más. El estado futuro que se persigue viene a ser como una proyección del estado pasado pero a una escala más grande.

Por lo tanto, los objetivos son fáciles de comprender y de asumir-No requieren otras descripciones que no sean las que están relacionadas con el calendario, la hoja de ruta y los objetivos a alcanzar. Los cambios de crecimiento son los que más a menudo se plantean en entornos estables.

Por el contrario, los cambios de transición empiezan a parecer necesarios cuando el entorno pierde estabilidad y se empiezan a percibir modificaciones importantes en el contexto económico y social. En tal caso, la organización experimenta la necesidad de modificar su estructura interna para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Pero el esfuerzo de adaptación que se emprende no incluye ninguna modificación conceptual importante. De esta forma, los conceptos de fondo conservan toda su vigencia y se continúa utilizando el mismo repertorio de ideas y de recetas y las mismas referencias y pautas culturales que se usaban en la situación anterior.

El escenario es completamente distinto en los cambios de transformación. Nada escapa a la metamorfosis y la organización emprende una auténtica transfiguración. A medida que se realiza, se modifica substancialmente todo el conjunto de maneras de pensar, creencias, sentimientos, valores, y normas. Se trata de un verdadero cambio cultural de fondo.

Otra peculiaridad de los cambios de transformación es que afectan globalmente a toda la organización, en su conjunto. No era así en los cambios de crecimiento y de transición que podían aplicarse sólo a determinadas parcelas de la organización y sin fuera indispensable que las partes restantes quedaran involucradas en el proceso.

Evolución de los tipos de cambio

Antes de la década de los 90 los cambios de crecimiento eran los más frecuentes: más producción, más facturación, más clientes, más beneficios, etc. Lo que se buscaba eran economías de escala y crecimiento cuantitativo.

Sobre todo a partir de 1990 los cambios de transición, orientados a la reducción de costes o la mejora de la calidad y la eficiencia empiezan a ser cada vez más frecuentes. El crecimiento cuantitativo empieza a dejar de ser la máxima prioridad y se empiezan también a buscar formas de crecimiento cualitativo.

Es posible que, en aquellos años, las circunstancias reclamaran transformaciones más ambiciosas. Pero la mayor parte de los equipos directivos se sentían todavía poco predispuestos a considerar y a adoptar estrategias de cambio cultural.

En aquellos años el control, la planificación y el rendimiento económico a corto plazo seguían siendo las cuestiones que gozaban de la máxima atención. Las cuestiones ligadas a la evolución cultural e institucional no solían plantearse o, en el mejor de los casos, se trataban como cuestiones secundarias poco urgentes.

Bajo la influencia de esta manera de ver las cosas, las organizaciones estaban más orientadas a la reafirmación de su manera de ser, de sus valores, normas y convenciones de siempre. En consecuencia, el esfuerzo colectivo seguía reforzando la cultura organizacional existente.

El caso de la siderurgia integral en España

La accidentada trayectoria reciente de la siderurgia integral nos ofrece un buen ejemplo de cambios organizacionales de toda índole que han tenido lugar durante los últimos 50 años con resultados inciertos.

Las reconversiones de la siderurgia española^[3] ocasionaron la pérdida de 45.000 empleos en España, solo en 17 años, desde 1980 hasta 1997^[4].

Desde los años 40 se venían arrastrando problemas estructurales:

1. Excesiva dependencia de la chatarra para la fabricación de acero
2. Antigüedad de las instalaciones
3. Excesiva atomización y dispersión de las plantas
4. Comercialización en régimen de oligopolio
5. Excesiva protección estatal
6. Ausencia de circunstancias que favorecieran la modernización de la estructura productiva
7. Regulación de precios que favoreció la proliferación del fraude

A pesar de la tímida liberalización de los años 70 se mantuvieron los precios que estaban por encima de los precios en otros países y se socializaron las pérdidas.

La viabilidad del sector siderúrgico era cada vez más difícil y tras los pactos de la Moncloa, a finales de los 70 el gobierno de la UCD rehuyó una vez más atacar frontalmente los problemas del sector para orillar las tensiones políticas y sociales que podía producir una reestructuración. De una manera parecida a lo que ha ocurrido ocurre a raíz de la crisis económica desencadenada en 2008, a finales de los 70 los poderes públicos se limitaron a adoptar medidas parche más o menos paliativas sin afrontar los problemas de fondo de una auténtica reestructuración.

Con la entrada de España en la comunidad europea en 1986 las pérdidas en el sector siderúrgico seguían siendo cuantiosas y se adoptaron medidas de saneamiento y reconversión que tuvieron un efecto analgésico transitorio. Pero a principios de los 90 volvieron a registrarse pérdidas debidas a la falta de adaptación del sector a las circunstancias de aquel momento.

Los problemas seguían siendo parecidos: ineficiencia técnica y productiva, retrasos en el proceso de renovación tecnológica, costes de producción excesivamente elevados, baja calidad de la producción, poca sintonía con la evolución del mercado propiciada por una política proteccionista y una dependencia excesiva de las ayudas públicas, un endeudamiento muy elevado y una estructura financiera frágil.

En 1992 se emprendieron nuevos planes de reconfiguración empresarial con el objetivo de aumentar la competitividad. Se redujo otra vez la capacidad productiva y se adoptaron nuevas medidas de reducción de plantillas.

Mientras tanto en Europa la industria siderúrgica siguió el proceso de privatización y el sector siderúrgico español siguió también esta tendencia. Desde 1975 hasta 2001 en toda Europa el número de altos hornos pasó de 341 a 82 y el número de empleos pasó de 900.000 a 300.000.

A pesar de los continuos planes de rescate, reducción de plantillas, reestructuraciones y fusiones, el sector sigue aquejado de obsolescencia y costes excesivamente elevados.

La lectura ideológica de procesos de este tipo sugiere que las recetas neoliberales basadas en la desregulación y la privatización son las únicas que pueden funcionar y que las políticas públicas intervencionistas basadas en la inyección de recursos públicos, la protección del empleo y el rearme arancelario están condenadas al fracaso de antemano porque llevan a una situación de inviabilidad económica que es cada vez más grave e insostenible.

Las opiniones formuladas tanto desde posturas ideológicas neoliberales como intervencionistas tienen todas ellas sus razones pero no logran llegar hasta el fondo del problema. Lo que ocurre en realidad es que las organizaciones no logran transformarse a sí mismas a la misma velocidad con que se va transformando su entorno.

La presunción neoliberal de que una organización privada se acomodará más fácilmente a los cambios es solo una verdad a medias porque son incontables los ejemplos de organizaciones privadas que también fracasan porque evolucionan demasiado despacio y/o en direcciones equivocadas.

Otro argumento muy socorrido relaciona la supervivencia económica no solo con la desregulación sino también con la innovación. Según esta visión, las empresas que innovan tienen más posibilidades de salir adelante que las que se aferran a las ideas y las tecnologías que ya conocen.

Esta es otra verdad a medias. Es cierto que en plena vorágine de emergencia de nueva tecnología y nuevo conocimiento, cualquier desfallecimiento en la innovación puede debilitar las posibilidades de supervivencia.

Pero las organizaciones además de innovar deben asimilar la innovación lo que implica adoptar modificaciones en las maneras de pensar y en las maneras de trabajar.

El factor clave reside en realizar a tiempo la propia transformación de la manera más eficiente, más fluida y en una dirección que sea acertada.

El cuerpo de conocimiento que debería aportar herramientas y marcos conceptuales para esta tarea es la Gestión del Cambio.

Resumen

La Gestion del Cambio que se ha desarrollado hasta ahora tiene por objeto el cambio organizacional, pero cada vez más estará referida también a los procesos de cambio individual y a los procesos de cambio del conjunto de la actividad económica y de la transformación de toda la sociedad.

Los campos más usuales a los que se ha aplicado la Gestión del Cambio son:

1. los cambios estructurales
2. los cambios que tiene por objeto reducir costes
3. los cambios que se adoptan para modificar los procedimientos de producción y prestación de servicios
4. los cambio culturales

En el caso de los cambios culturales se distingue entre tres tipos de cambio.

1. Cambios de crecimiento (los mismos conceptos de antes que producen una estructura semejante pero más grande)
2. Cambios de transición (los mismo concepto de ante reorganizados en otra estructura distinta)
3. Cambios de transformación (basados en otros conceptos y otra estructura)

Desde 1980 hasta 2040 se produce una disminución de los cambios de crecimiento una disminución de los cambios de transición y un fuerte aumento de los cambios de transformación.

La evolución reciente de la industria siderúrgica constituye un ejemplo paradigmático de la dificultad del tejido productivo para adecuarse puntualmente a las transformaciones generales de la economía y del mercado y pone así mismo de manifiesto las limitaciones y la escasa efectividad de los enfoques basados en políticas paliativas basadas en los rescates y el proteccionismo.

También pone de manifiesto que las recetas neoliberales no garantizan por sí solas la realización puntual de la auto-transformación.

Por último, se pone también en evidencia que la innovación es una condición necesaria pero no suficiente para evitar que las empresas y las organizaciones queden rezagadas.

Lo que realmente cuenta es realizar constantemente un proceso complejo de transformación. La Gestión del Cambio aparece como un conjunto de técnicas y planteamientos que puede coadyuvar a la realización de la transformación organizacional permanente.

Ejercicios de autoevaluación

¿Cuáles son los ámbitos en los que la Gestión del Cambio es susceptible de utilización?

¿Qué tipo de cambios van a ser cada vez más frecuentes durante los próximos años?

¿Cómo clasificarías el proceso de reconversión de la siderurgia española utilizando alguna combinación de tipos de cambios examinados?

¿Qué conclusiones personales extraerías de la evolución del negocio siderúrgico durante los últimos 50 años?

¿Cuáles son las limitaciones de los planteamientos neoliberales?

¿Cuáles son las limitaciones de los planteamientos intervencionistas y proteccionistas?

¿Cuál crees que es el papel que debe desempeñar la Gestión del Cambio en los períodos históricos en los que se registran transformaciones muy rápidas?

Globalización y agudización del cambio cultural

Para comprender las cuestiones de fondo que la gestión del cambio va a tener que afrontar en el curso de los próximos años conviene examinar dos cuestiones clave:

1. el actual proceso de globalización y
2. la intensificación de la comunicación.

Las tendencias que nos han llevado hasta la situación actual vienen de lejos. Veinticinco años antes de la aparición de Internet, allá por los años 60 y 70 del siglo XX, Marshall McLuhan^[5] ya teorizaba sobre la formación de la “aldea global”

La globalización crea un escenario nuevo en el que los ajustes e interdependencias que existían hasta ahora se van evaporando y dejan de cumplir gradualmente las funciones que desempeñaban. En consecuencia, se generalizan los desajustes y aumenta la necesidad y la urgencia de acometer reajustes de todo tipo.

Las cuestiones de base que nos conviene sospesar aquí son las siguientes:

• Las culturas de los grupos humanos aislados cambian muy poco. En el caso más extremo, el aislamiento puede mantener intacta la misma cultura durante miles de años. Los Asmat de Irian Jaya en Nueva Guinea llegaron al siglo XX utilizando las mismas formas culturales que sus ancestros más remotos, las mismas costumbres, las mismas creencias, las mismas herramientas, las mismas lenguas. Los lingüistas han observado unas 250 lenguas distintas en la zona, cada una de ellas sin variaciones desde tiempos inmemoriales. Unas 170 de estas lenguas eran utilizadas por grupos muy pequeños (menos de mil personas). La causa de este estado de congelación cultural siempre fue la misma: el aislamiento.
• Cuando la comunicación, el transporte y los intercambios comerciales empiezan a expandirse, las culturas locales comienzan a evolucionar bajo la influencia de culturas exteriores.
• Cuando el aumento de la comunicación y los intercambios se aceleran mucho, las influencias recíprocas se intensifican. Surgen entonces nuevas circunstancias que plantean problemas nuevos e inéditos.

Estos principios generales se aplican también a las organizaciones.

• A medida que el mundo se globaliza y aumenta la comunicación, se abaten las barreras arancelarias, cambian las condiciones de los costes de producción y aumenta el comercio internacional. En estas circunstancias, las organizaciones necesitan emprender cambios culturales para evitar su estancamiento o su decadencia.
• El aumento de la comunicación entre áreas culturales distintas crea desbarajustes y tensiones cuya magnitud es directamente proporcional a la distancia cultural que existe entre ellas.
• El incremento de la comunicación tiene características paradójicas. Por un lado, aumenta la necesidad de hacer cambios culturales. Por otro lado, y al mismo tiempo, constituye el medio indispensable para realizar los cambios culturales que se deben llevar a cabo.

Este es un proceso recurrente que se realimenta exponencialmente.

Génesis de la cultura

La cultura es un agregado de pautas, conocimiento, creencias y formas de comportamiento que se expresa por medio de símbolos y que se aprende por medio de la relación social.

Desde el punto de vista neurológico, la cultura se halla impresa en distintas zonas del cerebro pero se asienta especialmente en los ganglios basales. Se trata de la región en la que residen los hábitos, el lenguaje, las ideas, las convicciones y en donde se procesan también las percepciones y los estímulos^[6]. Esta zona posee una gran densidad de conexiones internas y está también densamente conectada con otras partes del cerebro con las que mantiene continuamente miles de millones de intercambios de señales.

Para introducirse en las cuestiones de fondo que plantea la gestión de cualquier cambio es necesario tener en cuenta que toda transformación implica una modificación de las pautas de activación de las distintas regiones del cerebro.

La cultura es la huella de situaciones anteriores

La configuración de las estructuras y redes sinápticas es el resultado de las experiencias vividas en el pasado.

En sociedades que evolucionan lentamente, estas huellas son muy útiles porque todo lo que se ha aprendido en el pasado sirve para afrontar los problemas que se plantearán en el futuro. Cuando la tradición prescribe que se debe comer de una determinada manera o trabajar de una determinada forma, no es necesario pensar demasiado. Simplemente basta con seguir las pautas aprendidas.

De una manera parecida, una vez se ha aprendido a conducir un automóvil, se poseen una serie de automatismos que permiten seguir conduciendo sin tener que estar pendiente de lo que se debe hacer en cada momento.

Sin embargo, en las sociedades en rápida evolución, el problema es que lo que hemos aprendido antes ya no sirve para saber lo que tendremos que hacer después. Vendría a ser como si después de haber aprendido a conducir un coche, tuviéramos que pilotar un helicóptero.

La cultura que con el paso de los años ha ido surgiendo en las organizaciones y en las sociedades ha quedado profundamente impresa en los cerebros de las personas en forma de repertorios de recetas sobre cómo actuar y sobre cómo percibir y enjuiciar las contingencias de cada día.

Ahora que estamos afrontando los problemas nuevos con las recetas anteriores, empezamos a constatar que nos acaban de funcionar como todo el mundo esperaba.

La plasticidad del cerebro frente al cambio cultural

Como muestra Lerner^[7], el cerebro humano es extremadamente plástico y está capacitado para modificar su estructura cuando las necesidades del entorno lo requieren. Sin embargo, la principal dificultad que plantean las sociedades en rápida transformación reside en el hecho de que la modificación de la estructura de conexiones cerebrales aun siendo un proceso factible es también laborioso y no se puede hacer de la noche a la mañana.

La formación de redes sinápticas nuevas da mucho trabajo, requiere mantener la atención enfocada de forma intermitente pero durante un periodo largo de tiempo. Este esfuerzo produce sensaciones de incomodidad, temor, desasosiego o desagrado.

En última instancia, el reto de la Gestión del Cambio consiste en llegar a construir a tiempo nuevos cableados neuronales, reduciendo el malestar que produce su reconfiguración.

Cuando los repertorios de soluciones no dan los resultados esperados, se produce un primer momento de estupor y seguidamente una sensación difusa de que “esto no funciona”.

Tras el desconcierto inicial, las estructuras cerebrales que asientan las sensaciones de indignación, frustración, miedo y deseo de movilización social registran una gran excitación. Durante esta fase, se espera que los repertorios de recetas existentes proporcionen las soluciones que se desean alcanzar.

Pero recordemos que el origen de esta reacción es que “los modelos no funcionan”. Como sea que durante la fase de la indignación, la capacidad de análisis racional decae, se produce una radicalización y se espera que una aplicación más enérgica de algunos de los modelos existentes en su versión más simple, reduccionista y esquemática vaya a dar el resultado deseado.

Esta pretensión está de antemano abocada a una vía muerta sobre todo en los procesos de cambio profundo porque la salida no es reutilizar versiones más radicalizadas de los modelos anteriores sino crear otros modelos nuevos más ajustados a las circunstancias presentes.

Las recetas antiguas fueron originadas por situaciones que ya no existen. Las circunstancias actuales son distintas que las circunstancias que en su día las justificaban.

El entorno económico que propició la aparición del keynesianismo, por ejemplo, es fundamentalmente distinto del entorno globalizado actual.

Las recetas basadas en la inversión pública y la propaganda que fueron tan útiles para salir de la gran depresión de 1929 en países con sistemas políticos tan distintos como los Estados Unidos o la Alemania nazi de los años 30, funcionan mucho peor ahora porque el contexto económico y cultural son muy diferentes.

La ausencia de progresos cuando se aplican recetas que funcionaron bien el pasado conduce a una dolorosa travesía de un período de decepción y desmoralización durante el que la capacidad de iniciativa se desploma y el tono vital general decae.

Este tipo de procesos puede desembocar en un estado de resignación y depresión de larga duración que es un ámbito en el que los modelos anteriores pueden sobrevivir aunque sea evidente que ya no funcionan. En tales circunstancias, las personas afectadas realizan intentos vanos de reafirmación y revigorización de los modelos anteriores, mientras que los modelos nuevos no se acaban de definir y, por ende, no pueden empezar a cuajar.

En el caso de que las personas afectadas por un cambio profundo logren recuperarse, tienen dos salidas:

1. Reacomodarse de alguna forma y una vez más en el marco de los modelos anteriores
2. Emprender el esfuerzo de vislumbrar modelos nuevos

En el momento que escribir este texto se han planteado en España tres situaciones de este tipo. Por un lado, las Movilizaciones del 15M, por otro la debacle electoral del PSOE y, por último, la victoria del PP en las elecciones de Mayo del 2011.

Vamos a analizar estas tres situaciones porque constituyen campos en los que tarde o temprano vamos a tener que recurrir a la Gestión del Cambio.

Movilizaciones del 15M

En el caso de las Movilizaciones se trata de la reunión de una amalgama muy heterogénea de ciudadanos. En sus primeros intentos de reflexión colectiva, los participantes proponen propuestas que, en realidad, son la expresión de sus respectivas orientaciones ideológicas^[8].

Los que se identifican con las ideas más izquierdistas, hacen propuestas distintas que las de aquellos que son más afines a las ideas de derechas. Los tecnófilos plantean cuestiones diferentes que los tecnófobos. Los antisistema plantean su propio repertorio de propuestas, lo mismo que hacen los que tienen una sensibilidad especialmente orientada hacia las preocupaciones ecológicas o religiosas.

Pero todos tienen algo en común. Todos proponen recetas que ya existen en sus cerebros. Nadie es todavía plenamente consciente de que lo que correspondería hacer ahora es explorar nuevas formas de cableado neuronal que darían lugar a la construcción de marcos conceptuales que todavía no existen.

Crisis de ideas en el PSOE

Una cosa muy parecida ocurre con la reflexión que el PSOE se propuso realizar inmediatamente después del varapalo electoral sufrido en Mayo del 2011. Con independencia de que hagan un congreso extraordinario u otro tipo de discusión entre bambalinas, también en este caso todos los participantes recurren a los distintos repertorios de soluciones que ya conocen y el debate se plantea como un enfrentamiento entre las diferentes sensibilidades que conviven en el seno de su formación política.

Tampoco aflora todavía la percepción de que el objeto de la reflexión no debería ser una guerra entre distintas corrientes y sensibilidades existentes sino un proceso mucho más largo para explorar y construir nuevos marcos conceptuales.

Efectos analgésicos de la victoria del PP

Por lo que respecta al PP, el éxito obtenido en las urnas produjo un estado de euforia que tiene un cierto efecto anestésico sobre su necesidad de revisar ideas y plantear un proceso de reflexión sobre sus propuestas ideológicas. En este caso, la reacción no difiere de prácticamente en nada de lo que ocurre en el seno del Movimiento del 15M y en las reacciones internas del PSOE. También en el ámbito del PP no existe todavía ninguna percepción clara de que hay que ponerse a trabajar para alumbrar marcos conceptuales nuevos.

El desconcierto en las empresas y organizaciones

En el ámbito de las empresas y las organizaciones los problemas se platean a partir de otro tipo de preocupaciones. No tienen que ver tan directamente con el modelo de sociedad y están mucho más sujetos a las urgencias ligadas a la supervivencia económica en unos mercados sacudidos continuamente por grandes turbulencias y transformaciones.

Sin embargo, también aquí existe una fuerte predisposición a intentar salir adelante con el repertorio de recetas ya conocidas.

Resumen

La velocidad de las transformaciones culturales y económicas depende fundamentalmente del grado de aislamiento. Pero el aislamiento disminuye a medida que aumentan los flujos de comunicación. A medida que estos flujos se hacen más caudalosos, la velocidad de las transformaciones culturales aumenta.

La globalización y las nuevas tecnologías de la comunicación son los dos principales precursores de la aceleración del cambio en nuestras sociedades.

La utilidad de los recursos que ofrece una cultura determinada depende de la velocidad con que se producen sus transformaciones económicas y sociales. Cuando una sociedad evoluciona lentamente, la cultura ofrece una gran variedad de recetas probadas que son útiles para resolver problemas. Pero cuando su evolución se acelera, el acervo cultural acumulado per perdiendo utilidad porque las recetas del pasado cada funcionan peor en las situaciones nuevas.

Lógicamente en las sociedades de evolución lenta, raramente se plantea la necesidad de crear cultura nueva. Y por el contrario, en las sociedades que empiezan a evolucionar muy deprisa, la formación y asimilación de cultura nueva se convierten en cuestiones de la máxima trascendencia.

La cultura es un conjunto de pautas de respuesta cerebral que constituyen la huella de situaciones originadas en el pasado. El cerebro humano es suficientemente plástico para modificar sus pautas de activación en función de los cambios que acontecen en su entorno. Pero en un escenario de transformaciones muy rápidas, la plasticidad cerebral no responde a la velocidad requerida y se produce un desbordamiento de preguntas que quedan sin respuesta.

En las situaciones de desbordamiento de problemas nuevos que no responden bien a las recetas conocidas, muchas personas tienen la impresión de que las soluciones ya existen pero que no se aplican con el debido rigor.

Lo que se produce entonces son intentos de reutilizar recetas anteriores en su versión más radicalizada y como sea que hay varias distintas, el esfuerzo se dilapida en agrias disputas improductivas.

En lugar de tratar de vislumbrar conceptos más útiles y ajustados a los problemas presentes, se malgasta el tiempo discutiendo sobre conceptos antiguos que fueron originados por unas situaciones que ya han sido rebasadas y han desaparecido.

Este tipo de respuesta se produce en ámbitos tan distintos como pueden ser las organizaciones, las formaciones políticas e incluso las movilizaciones ciudadanas en demanda de otro modelo de sociedad.

Ejercicios de autoevaluación

¿Cuál es el efecto de la intensificación de la comunicación sobre los cambios culturales?

¿En qué consiste exactamente la obsolescencia de las culturas y qué problemas plantea?

¿La plasticidad actual del cerebro humano es suficiente para reacomodarse a los cambios que se están produciendo actualmente?

¿Qué ocurre exactamente cuándo se intenta reutilizar soluciones que funcionaron bien en el pasado pero que no solventan los problemas presentes?

Formación de nuevos contenidos culturales

Para sospesar el alcance de lo que significa emprender la construcción de recetas nuevas, deberemos ocuparnos ahora de examinar cómo tiene lugar la formación de contenidos culturales nuevos.

Durante los últimos 200 años se han producido una gran cantidad de cambios culturales y organizacionales que han sido la consecuencia de:

1. la aparición de nuevo conocimiento científico,
2. el despliegue de la tecnología nueva y
3. el desarrollo de la actividad industrial y los intercambios comerciales.

Poseemos, por tanto, una experiencia abundante y muy variada sobre la formación de nuevos contenidos culturales. Si analizamos cómo se ha producido la aparición de cultura nueva en nuestro pasado inmediato podremos comprender mejor lo que implican las transformaciones culturales actuales y de qué manera afectan a la forma de pensar y de sentir de las gentes.

Para darse cuenta de lo que supone un cambio cultural, basta con recordar cómo era la cultura y las maneras de vivir de nuestros bisabuelos, y abuelos y compararlas con la situación actual. Especialmente durante los últimos 150 años y en determinadas regiones del planeta hemos experimentado cambios culturales extraordinarios.

Dos universos culturales distintos

Población rural china escuchando un gramófono por primera vez (1925)	Plaza Shenzhen, Pekín (2010)

Pero en lo que no tenemos tanta experiencia todavía (por no decir ninguna) es en las transformaciones que acontecen vertiginosamente en un escenario global muy densamente interconectado. Esas transformaciones tan fulgurantes reclaman planteamientos mentales substancialmente distintos que muchas veces todavía no existen.

Esquema del impacto del nuevo conocimiento y tecnología en la cultura

Aparición de nuevo conocimiento científico y nueva tecnología.

Difusión entre la población.

Cambios culturales derivados de la asimilación de novedad en el seno de la población.

Para construir nuevos marcos conceptuales y la ideación de paradigmas inéditos se necesita:

1. Explorar posibilidades nuevas,
2. Contrarrestar la resistencia que oponen las ideas anteriores.
3. Lograr la integración y la coherencia de los nuevos conjuntos de ideas emergentes y su ensamblado con los sistemas de ideas existentes.

Las fuentes de la novedad

En cualquier proceso de innovación los insights constituyen el origen más común de la novedad.

El insight viene a ser como la toma de conciencia de una nueva visión de las cosas, que acontece de repente y que se presenta sin previo aviso. Para que se produzca, es necesario un período previo de asimilación inconsciente de una serie de informaciones dispersas que súbitamente el cerebro pone en relación. Entonces la conciencia adquiere una visión de síntesis basada en una recombinación de variables y conceptos que da lugar a una nueva configuración neuronal que no había existido nunca antes. Esta nueva configuración proporciona otra manera distinta de ver las cosas.

El insight acontece cuando el cerebro está relajado, distraído y desprevenido y tiene lugar en los momentos más inesperados (por ejemplo, durante una ducha, vagado sin rumbo fijo por las calles, al despertar por las mañanas o mientras se está conversando sobre una cuestión que resulta estimulante).

En realidad, en pleno esfuerzo de reflexión y análisis es muy difícil que aparezca la inspiración porque la corteza prefrontal atrae gran cantidad de energía, en términos de flujo sanguíneo, activación sináptica y tráfico de neurotransmisores. Como ha demostrado Beeman^[9], el insight nunca resulta de una progresión lógica hacia la solución. Es en el laberinto del pensamiento inconsciente donde ocurre todo.

Para comprender los procesos de cambio cultural y poder gestionarlos efectivamente no se debe olvidar que en muchas ocasiones un conocimiento detallado y unos hábitos fuertemente arraigados en un campo específico de ideas o de prácticas reducen la capacidad creativa en ese campo, sobre todo cuando se trata de gestar nociones substancialmente distintas.

La formación de cultura nueva procede en gran medida de esas nuevas visiones que surgen involuntariamente cuando, tras un largo período de elaboración inconsciente, el cerebro establece asociaciones inéditas de ideas que proporcionan una nueva manera de percibir la realidad.

La cultura que poseemos hoy no sería la misma sin esos momentos de inspiración que han supuesto un giro substancial en la manera de ver las cosas y que acontecen en todos los campos del conocimiento y la tecnología. La percepción de la realidad y de lo que podemos hacer con ella está considerablemente influida por las intuiciones de personas como Galileo, Copérnico, Darwin, Einstein, Henry Ford o Steve Jobs.

Pero es también el resultado de la agregación de miles de millones de insights que constantemente ocurren en los cerebros de millones de personas anónimas todos los días.

Los dos tipos de insight

El análisis de las fuentes de la novedad requiere distinguir entre:

1. Los insights dentro del orden establecido. Son compatibles con los sistemas de creencias y las teorías científicas existentes.
2. Los insights fuera del orden establecido. Suponen una modificación fundamental en la forma de percibir la realidad que contradice las “verdades” consideradas axiomáticas e incontestables desde el punto de vista científico o del “sentido común”.

En The Economy of Cities, Jane Jacobs observó que, a lo largo de la historia, las grandes innovaciones que representaron giros angulares (insights fuera del orden establecido) nunca surgieron de los colectivos profesionales que trabajaban en ellos: la imprenta no fue inventada por los escribanos^[10], los contables no inventaron la hoja de cálculo, Google no ha sido inventado por los bibliotecarios.

En los ambientes fuertemente institucionalizados, los axiomas y los grandes principios establecidos nunca se ponen en duda. Esto no quiere decir que las personas que trabajan en esos ambientes no puedan tener insights fuera del orden establecido, pero es poco probable. Y si los tienen, se apresuran a ignorarlos porque les parecen disparatados y además atraerían la reprobación y la cólera de sus colegas.

Los ejemplos de presión ejercida por el entorno de colegas son innumerables^[11]. Un ejemplo reciente ha sido la presión del ambiente neoliberal en el seno del FMI. Según el informe^[12] que encargó Strauss-Kahn, los graves errores de apreciación de los economistas en nómina del organismo se produjeron a pesar de que había algunas voces disidentes y contrarias al optimismo general. Según la mayor parte de los expertos del FMI, las perspectivas de crecimiento de la economía mundial en 2007 eran magníficas^[13].

El mecanismo de la formación del insight

En el plano individual se observan características parecidas a las que se observan en los ámbitos de conocimiento experto institucionalizado. Como sostiene David Rock^[14], “cuando una persona conoce un problema demasiado bien, resulta más difícil encontrar una solución (creativa)”. En estos casos, la corteza prefrontal, donde procesamos analítica y conscientemente los razonamientos, está demasiado activa e impide llegar a formular visiones realmente novedosas y angularmente distintas.

Beeman saca sus propias conclusiones y las propone como una ocasión para desarrollar la capacidad creativa que según él consiste en aprender a cambiar las pautas de pensamiento a base de ser más consciente de cómo se está pensando en lugar de permanecer exclusivamente enfocado en lo que se está pensando. Las personas que desarrollan esta habilidad tienen un mayor control sobre su producción de insights y su creatividad es más prolífica.

Además de ofrecer una nueva visión de las cosas, el insight proporciona también una subida de energía mental que está originada por una fuerte descarga de adrenalina y dopamina. Esta respuesta alcanza su máxima intensidad durante los primeros dos minutos y luego decae unos 10 minutos más tarde.

Esta forma de respuesta emocional tiene ventajas e inconvenientes. En el reglón de las ventajas, el sujeto obtiene una visión más fresca que antes no poseía y experimenta mucha más determinación y motivación para pasar a la acción, sobre todo mientras su euforia atraviesa por los momentos de mayor intensidad.

En el renglón de los inconvenientes está la cuestión de que no deja de ser un estado alterado de la conciencia. La euforia del momento puede ocasionar la sensación de haber hecho un gran hallazgo. El insight ofrece una visión distinta pero no necesariamente garantiza que esa visión sea absolutamente acertada, aunque el entusiasmo despertado induzca a creerlo.

En cualquier caso, la alternancia de momentos de insight y momentos de reflexión puede convertirse en una poderosa herramienta para impulsar la innovación, potenciar la motivación y desarrollar nuevos sistemas de ideas y nuevos enfoques para solucionar problemas.

Insights fuera del orden establecido y cambio de civilización

La facilitación de insights fuera del orden establecido es especialmente útil en los momentos de cambios profundos durante los que es necesario realizar cambios de transformación. Como hemos visto más arriba (ver Evolución de los tipos de cambio en la página ), este tipo de cambio será cada vez más frecuente en el futuro inmediato.

Por consiguiente, debemos tener muy presentes las dificultades que conllevan los insights fuera del orden establecido.

Básicamente son dos:

1. La resistencia que oponen las ideas anteriores y
2. La larga trayectoria y las peripecias que deben realizar las ideas nuevas antes no se llegan a integrar plenamente.

Contrarrestar la resistencia que oponen las ideas anteriores

Mientras se están construyendo ideas nuevas, los circuitos neuronales más recientes son mucho más débiles que aquellos otros que llevan arraigados mucho tiempo. Las redes neuronales antiguas compiten con ventaja con las redes de reciente creación y cuya formación aún no se ha consolidado.

Esto frena considerablemente la construcción y el ensamblaje de conjuntos de ideas nuevas y dificulta que queden profusa y coherentemente ensambladas con todo el conjunto de pautas neuronales que ya existen.

Aparición y consolidación de nuevos conjuntos de ideas emergentes

La integración de ideas nuevas requiere su tiempo. Incluso sus propios creadores necesitan tiempo y reflexionar mucho antes de llegar a comprender plenamente el alcance de sus hallazgos. Como es lógico resulta aún más difícil para quienes no han participado en el proceso del descubrimiento.

El esquema del proceso es más o menos como sigue:

Las recetas no funcionan

Conflictos entre los distintos modelos existentes y hostilidades ideológicas entre ellos

Intentos para construir propuestas conceptuales nuevas

Propuestas de procedimiento y acuerdos de compromiso de alcance limitado

A

B

C

D

Difusión de propuestas nuevas

E

Las recetas siguen sin funcionar

Una vez los modelos existentes han entrado en crisis (estadio A), la primera reacción consiste en reutilizar los enfoques que ya se conocen y como sea que hay varios y que son diferentes e incompatibles, se desencadenan desencuentros entre los partidarios de cada uno de los modelos existentes (estadio B).

Este conflicto entre varios modelos se produce tanto a nivel de cada individuo como en el seno de grupos de individuos.

Volvamos al ejemplo de los Movimientos del 15M.

Su punto de partida fue la sensación de que el modelo actual de sociedad no es aceptable y que no funciona correctamente (estadio A). A medida que empiezan los debates se pone de manifiesto que:

1. Los participantes hacen propuestas que están inspiradas en orientaciones ideológicas diferentes (estadio B)
2. Al constatar que es muy difícil llegar a un consenso de síntesis entre las distintas sensibilidades ideológicas existentes, la posibilidad de llegar a consensos se reduce al ámbito más estrecho de las cuestiones meramente tácticas. Por ejemplo, se pueden hacer acuerdos:

1. sobre cuestiones de procedimiento (cómo organizarse, seguir o no seguir acampados, extensión del movimiento a otros barrios, ciudades y países, etc.)
2. sobre acciones e iniciativas que no constituyen ningún cuerpo teórico completo de ideas (por ejemplo, recoger firmas para protestar contra alguna cuestión específica o para emprender una manifestación puntual, protestar a propósito de cuestiones concretas como la reforma laboral, la toma de posesión de cargos electos, impedir un desahucio etc.) (estadio C).

En cualquier caso es muy poco probable que a corto plazo el movimiento 15 M llegue a producir un marco conceptual complejo que contenga unos pilares básicos substancialmente diferentes de los que sustentan el actual modelo de economía y de sociedad.

De todas formas y a pesar de estas limitaciones, este impasse terminará propiciando la aparición de propuestas de modelos nuevos procedentes de grupos mucho más reducidos de personas y de pensadores independientes (estadio D).

A partir del momento que vayan apareciendo nuevas propuestas teóricas, empieza el proceso de difusión (estadio E).

Llegados a este punto la cohesión los movimientos ciudadanos puede experimentar una inflexión muy importante, tal como muestra el esquema que sigue.

Cohesión basada en sentimientos de oposición al actual estado de cosas

Cohesión basada en sentimientos de adhesión a un conjunto de ideas substancialmente nuevas

Al llegar a este punto se constata que no es suficiente con a estar en posesión de conjuntos de nuevas ideas y que haya un amplio movimiento ciudadano que las asuma. A partir de ese momento, empieza un largo camino primero para asimilarlas plenamente y después para ponerlas en práctica y transformar las estructuras económicas y sociales.

La limitación de seguir siendo el mismo de antes

Para ponerse en condiciones de concebir marcos teóricos complejos que proporcionen perspectivas realmente diferentes es necesario hacer antes:

1. una reconsideración de las convicciones,
2. una remodelación de las actitudes y
3. una ampliación del repertorio de habilidades en el manejo del cerebro (por ejemplo, cómo recuperarse de la fatiga mental, cómo preservar al 100 % el foco de atención, cómo inhibir respuestas emocionales automáticas que empobrecen el rendimiento o la capacidad de análisis, como gestionar los momentos de estrés, etc.).

En otras palabras, se necesita llevar a cabo una transformación personal y la adquisición de destrezas nuevas.

La pretensión de concebir utopías de nuevo cuño o expresar aspiraciones sin haber realizado antes ninguna transformación de uno mismo, está condenada a producir meras variaciones de los sistemas de ideas anteriores que se pretenden trascender.

Cualquier reflexión a partir de las actitudes y las convicciones de siempre solo produce un constructo que sigue en las mismas coordenadas culturales de los modelos anteriores. Esto vendría a ser como pretender ir a alguna parte describiendo círculos concéntricos.

El lema aquí vendría a ser: Transfórmate primero a ti mismo y estarás seguidamente en condiciones de concebir otras posibilidades.

El insight y los cambios de transformación

Este análisis se aplica igualmente a cualquier innovación en los sistemas de ideas que se pretendan realizar en otros terrenos como por ejemplo en los partidos políticos, en las administraciones públicas o en las empresas.

En todos estos ámbitos no es suficiente con seguir describiendo círculos concéntricos alrededor de lo que ya se sabe.

Resumen

La aparición de nuevo conocimiento, la aceleración de la nueva tecnología y la revolución industrial son elementos clave que han desencadenado una gran transformación cultural durante los últimos 200 años.

La cultura que existe actualmente es substancialmente distinta de la cultura de las sociedades preindustriales.

La fuente primaria del cambio cultural es el insight que es un suceso mental por medio del cual el cerebro establece relaciones entre distintos elementos que ya conoce pero organizados en una configuración inédita que arroja una luz nueva y ofrece una visión distinta de la realidad o de sus posibilidades.

Los insights que son compatibles con las ideas ya establecidas pueden refinar la eficiencia de los procedimientos ya conocidos pero nunca producirán giros culturales copernicanos.

Por el contrario los insights fuera del orden establecido son los únicos que tienen la capacidad de reorganizar profundamente la cultura. En consecuencia, son indispensables en los momentos de cambio de civilización

Desde el punto de vista neurológico, las visiones de reciente formación son más débiles que las ideas que llevan tiempo afincadas y enraizadas. Por esta razón, su consolidación es dificultosa y se requiere mucho tiempo antes no imponen su hegemonía sobre la visiones más convencionales.

Para ponerse en condiciones de generar los insights fuera del orden establecido es necesario estar realizando algún tipo de transformación personal.

Ejercicios de autoevaluación

¿Cuáles son las fuentes primarias de las ideas nuevas?

¡Qué diferencia hay entre los insights dentro del orden establecido y los insights fuera del orden establecido?

¿Cuáles son los insights más útiles en momentos de cambio de civilización?

¿Es posible ser muy creativo desde una situación de estancamiento personal?

Los obstáculos en la difusión de nuevas maneras de pensar durante un cambio cultural.

Para que las propuestas de ideas y visiones substancialmente nuevas puedan propagarse más fácilmente además de ser consistentes y estar bien estructuradas deben estar convenientemente presentadas durante un largo período de tiempo.

La difusión de una propuesta conceptual que sea substancialmente distinta pasa por distintas fases. El recorrido de la persona que las recibe es más o menos como sigue:

1. Primer contacto y primeras impresiones superficiales.
2. Resonancia límbica de las primeras impresiones (al cabo de pocos días se pueden recordar algunos detalles borrosos, pero sobre todo se recuerda si parecía interesante, si producía rechazo, si era aburrido, etc.).
3. Después de varias exposiciones, empieza la memorización y la asimilación. Sin embargo, esto todavía no es suficiente para cambiar los comportamientos. Período “Sé lo que debería/podría hacer, pero no lo hago, no me acuerdo de hacerlo”.
4. Riesgo de fosilización en clichés. Se sabe y se proclama lo que se ha aprendido pero sus efectos sobre el comportamiento todavía son débiles, titubeantes o ausentes.
5. Si siguen las exposiciones a las nuevas ideas, empiezan a aparecer las primeras modificaciones consolidadas del comportamiento basadas en ellas.
6. Efectos profundos sobre el comportamiento. Cambian las bases del sentido de la vida.
7. Falta de armonía con el entorno social e institucional. Las nuevas ideas que se han asumido no coinciden con las que están institucionalizadas y se hallan omnipresentes alrededor.

En un primer momento, mucha gente no entenderá la nueva propuesta o la entenderá mal. Otros llegarán a comprenderla algo mejor y puede incluso que la consideren acertada, que la acojan y la hagan suya. Sin embargo, el efecto del primer impacto es siempre lábil y sus efectos se desvanecerán rápidamente.

Este caso es muy frecuente en programas intensivos de aprendizaje y entrenamiento que tienen como propósito divulgar un nuevo planteamiento o propiciar un cambio de comportamiento.

Al terminar unas jornadas de formación, el equipo de ejecutivos de una empresa puede salir con impresiones favorables sobre la necesidad de adoptar otros puntos de vista o modificar determinadas pautas de comportamiento, pero al cabo de pocas semanas su comportamiento volverá a estar otra vez regido por las ideas y las actitudes de antes.

Capacidad de un planteamiento nuevo para modificar el comportamiento

El efecto último de las nuevas ideas y teorías es llegar a modificar el estado de las cosas y, por consiguiente, su misión fundamental consiste en modificar el comportamiento humano.

Si no hay modificaciones substanciales en las maneras de pensar y de sentir, la acción humana seguirá encauzada por las pautas que regían la situación anterior. Y si no hay modificaciones importantes en la acción humana, el estado general de las cosas seguirá siendo muy parecido al anterior, por mucho que se hayan realizado modificaciones en su apariencia.

Los retoques cosméticos y los añadidos ortopédicos modifican el aspecto pero no el contenido. Un individuo con exceso de peso, aunque se ponga una faja, seguirá siendo una persona obesa.

Ejemplos de efectos meramente cosméticos:

1. Una sociedad injusta, aunque se haya dotado de un sistema judicial elaborado y bien intencionado, podrá solucionar algunos problemas concretos pero seguirá siendo una sociedad injusta.
2. Reservar 1/3 de las plazas de las listas electorales a personas procedentes de los movimientos 15M no va a permitir al PSOE llevar a cabo una regeneración interna rápida y profunda.
3. La distribución apresurada de becas de formación hará disminuir de inmediato las cifras del paro, pero el número real de personas desempleadas seguirá siendo el mismo.

Entre el momento en que ya se ha asumido plenamente un concepto nuevo o un sistema de ideas recién construido y el momento en que se registran cambios efectivos del comportamiento puede llegar a pasar mucho tiempo.

Aquí el recorrido pasa por tres estaciones.

Tercera estación

Se logra una cierta concordancia entre lo que se piensa y lo que se hace

Segunda estación

Hay una discordancia entre lo que se piensa y lo que se hace

Primera estación

Se acepta y se incorpora un nuevo sistema de ideas

En la segunda estación se sabe lo que se debería hacer, pero no se hace.

Por ejemplo, sé que debería lavarme los dientes, pero muchas veces no me los lavo; sé que debería comer de una manera más saludable, pero sigo comiendo lo de siempre; sé que la sociedad no funciona bien, pero espero que sean otros quienes lo arreglen; sé que mis pautas de ejercicio físico y mis hábitos posturales deberían ser distintos, pero sigo sin modificar mis pautas de siempre.

No es fácil pasar de la situación de saber lo que hay que hacer a la situación de haberlo integrado como un nuevo hábito. La dificultad aumenta cuando el conocimiento nuevo es de adquisición reciente.

Por ejemplo: Hace poco que he tomado conciencia de que mis ideas políticas son un poco anticuadas, pero todavía no he empezado a hacer nada para empezar a renovarlas. Me acabo de dar cuenta de que no es correcto obtener cosas gratis pero sigo sin pagar siempre que puedo y aunque el precio sea justo.

El número de veces en las que hay una incongruencia entre lo que se piensa que se debería hacer y lo que se hace, aumenta exponencialmente en las sociedades que se encuentran en un proceso muy rápido de transformación. Esto es debido a que en esas sociedades la cantidad de conocimiento de adquisición reciente aumenta muy deprisa.

Una situación muy parecida acontece en las organizaciones que están intentando hacer cambios culturales. Como veremos más adelante, la gestión de las incongruencias entre lo que se sabe que se debería hacer y lo que se hace realmente es una de las cuestiones clave que debe solventar la Gestión del Cambio.

La actividad legislativa constituye un caso especial pero muy importante de planteamientos nuevos que pretenden cambiar comportamientos.

Como es sabido, existe un principio jurídico según el cual el desconocimiento de la ley no exime de su complimiento[15]. En base a este precepto se suele dar por supuesto que la mera aprobación de leyes puede por sí sola modificar de la noche a la mañana el comportamiento económico y las maneras de pensar y de sentir de los ciudadanos.

El efecto de la distancia entre los planteamientos nuevos y los antiguos

Como es lógico, la fuerza de las pautas anteriores depende también de sus diferencias con respecto a las nuevas pautas que se presentan. Cuanto más diferente y poco usual sea la propuesta nueva, mayor será la resistencia que opondrá la pauta anterior.

Si dentro de una organización de corte muy anticuado y autoritario, se propone adoptar una estructura de poder más difusa, sin ningún líder muy carismático a la cabeza, la propuesta tendrá poco empuje. Más bien al contrario, despertará oposición y para muchos podrá resultar incluso incomprensible o carente de sentido común. Solo algunos pocos comprenderán y se sentirán atraídos por una propuesta de este tipo.

La exposición a planteamientos nuevos durante el período de su divulgación

Otro factor que influye enormemente en los procesos de introducción de novedad es el grado de exposición a las nuevas ideas. No es lo mismo que los destinatarios de una propuesta innovadora entren en contacto con ella una sola vez o que lo hagan en numerosas ocasiones a lo largo del tiempo.

Como sugiere el gráfico IMPACTOS DE UN PLANTEAMIENTO NUEVO, en una primera exposición, la propuesta pasará desapercibida o será entendida de una manera muy superficial. Inmediatamente después del primer contacto, nadie logrará modificar su comportamiento y sus actitudes de una forma permanente e indeleble.

Solo después de varias exposiciones, existe la posibilidad de que algunos empiecen a modificar efectivamente su manera de actuar. Pero no será hasta después de haber hecho muchas exposiciones que el mensaje propuesto llegue a calar hasta el punto de influir en las pautas de comportamiento de una proporción relativamente alta de receptores.

Tal como les ocurre a los creadores durante la construcción de un nuevo sistema de ideas o planteamientos (ver página ), aquellos que están en posición de recepción también atraviesan una fase parecida, en la que las redes sinápticas de formación más reciente tienen dificultades para imponerse sobre otras configuraciones neuronales más antiguas con las que están en conflicto.

IMPACTOS DE UN PLANTEAMIENTO NUEVO

Primera exposición impacto

Después de varias exposiciones

Después de muchas exposiciones

Destinatarios para quienes el planteamiento nuevo les estimula a tener sus propios insights

Destinatarios para quienes el planteamiento nuevo pasa desapercibido.

Destinatarios que logran modificar su comportamiento. El mensaje es bien acogido y es capaz de modificar su manera de actuar.

Destinatarios que acogen favorablemente el planteamiento nuevo pero que no modifican su comportamiento El mensaje es bien acogido pero no es capaz de modificar las formas de actuar

Destinatarios que experimentan desacuerdo o rechazo

Finalmente, es necesario subrayar que si la exposición a un planteamiento radicalmente nuevo es demasiado machacona e insistente, el efecto puede ser contraproducente y generar un sentimiento de rechazo o aversión.

Efectos de la intensidad y
la frecuencia de la exposición

Aceptación y asimilación

Intensidad y frecuencia de la exposición.

Indiferencia

Aversión

–

+

La eficacia de la difusión y asimilación según la fuente de la novedad

Según sea la procedencia de un planteamiento nuevo, el efecto sobre el psiquismo y sobre el curso del comportamiento será más o menos intenso.

Consideremos las posibilidades siguientes:

1. La fuente es fiable o por el contrario su credibilidad resulta dudosa.
2. La adopción del nuevo planteamiento es voluntaria u obligatoria.
3. La adopción de un conocimiento nuevo está o no está incentivada (por ejemplo, los que se adhieren tienen más posibilidades de promoción o tienen acceso a unas subvenciones o reciben unos ingresos complementarios o están habilitados para percibir un subsidio de desempleo o reciben una acreditación que les habilita de forma vitalicia para ejercer una profesión, etc.).
4. La fuente de la novedad es externa (los artífices del nuevo planteamiento son otras personas) o interna (es uno mismo quien se percata del nuevo planteamiento).

El grado de impregnación del psiquismo será mucho mayor en el caso de que sea uno mismo quien haya tenido la idea que si se trata de una idea elaborada por otras personas. Si la fuente externa parece poco fiable y además, se impone obligatoriamente de una manera coercitiva o mediante incentivos, la impregnación será peor todavía.

Si la propuesta de novedad se plantea desde una posición de poder por medio de métodos draconianos de adoctrinamiento, de una manera dogmática y mediante una programación muy rígida, la incorporación será aún más deficiente y las probabilidades de experimentar una sensación de aversión serán mucho mayores.

En el otro extremo, si la propuesta de novedad surge de uno mismo, de una manera espontánea como por ejemplo a raíz de un momento de iluminación o como fruto de un estado de arrobo místico^[16] o de resultas de un insights revelador, entonces será más probable que la incorporación sea más efectiva y que se produzca de una manera más entusiasta.

En tales casos, el grado de compromiso personal será también mayor y la novedad asimilada podrá influir más fácilmente sobre el curso del comportamiento ulterior.

Orientaciones de la difusión de la novedad

A tenor de todo lo expuesto más arriba, la difusión de novedad se puede proponer como un método para acrecentar el poder y la influencia de su artífice o sus difusores o, por el contrario, como un intento de mejorar las condiciones de vida tanto las de uno mismo como las de los demás.

En este sentido, una instancia productora de novedad puede actuar fundamentalmente de tres maneras distintas:

1. Buscando primordialmente el propio provecho
2. Intentando brindar una aportación altruista a otros
3. Buscando un provecho recíproco de tipo simbiótico

Sobre el primer caso hay poco que decir. Existen infinidad de ejemplos en los recibimos propuestas de novedad que fundamentalmente solo benefician a quienes las proponen, como es el caso de los mensajes publicitarios con afirmaciones engañosas que solo pretender vender algo, declaraciones políticas con propósitos electoralistas, propuestas dogmáticas de formación que solo pretenden reclutar nuevos acólitos, etc.

Las propuestas de novedad realizadas con miras estrictamente altruistas son mucho mejores que las anteriores pero siguen adoleciendo de las mismas deficiencias que las anteriores porque en ellas lo que se busca fundamentalmente es la obtención de un estado de buena conciencia que constituye un beneficio solo para su emisor.

Solo las propuestas de novedad que redundan en beneficio mutuo, tanto para el emisor como para el receptor son las que poseen mayor potencial.

Desde el punto de vista de la eficacia de la difusión, las propuestas de novedad hechas con ánimo de lograr un beneficio mutuo son las que a largo plazo resultan más efectivas, aunque de inmediato son poco eficaces.

A corto plazo los métodos basados en el engaño y las apariencias pueden resultar más efectivos porque la novedad se propagará más fácilmente y atraerá la atención de círculos más amplios de personas. Su inconveniente es que, más a largo plazo, la debilidad de su contenido erosionará la credibilidad de sus promotores y la vacuidad de las propuestas acabará poniéndose claramente de manifiesto.

La pérdida de credibilidad de la actividad política que se está poniendo de manifiesto, es un claro ejemplo de los resultados a largo plazo de las estrategias basadas fundamentalmente en la consecución del provecho propio a corto plazo por medio de un despliegue de apariencias.

Para llegar a formular sistemas nuevos de ideas que sean útiles y, al mismo tiempo, que sean asimiladas por parte de muchas personas, hay que desplegar un esfuerzo muy prolongado, en términos de atención y tiempo.

Los creadores e innovadores, antes de poder divulgar sus descubrimientos, deben primero asimilar su significado último, evaluar su potencial y encontrar formas de presentación que faciliten la propagación y difusión de sus hallazgos. Con frecuencia los planteamientos que contradicen el sentido común establecido chocan con la indiferencia y despiertan animadversión y rechazo. Hay infinidad de ejemplos de nuevos descubrimientos que han necesitado decenas de años antes no han empezado a ser conocidos e incorporados por parte de círculos relativamente amplios de personas^[17].

Propuestas de novedad y el deseo de controlar los estados futuros

Las propuestas de novedad pueden variar considerablemente según sea la disposición del ánimo respecto al deseo de controlar el futuro.

Se suele dar por supuesto que los artífices de las propuestas de novedad siempre están tratando de reducir las incertidumbres y desean controlar lo que pueda ocurrir en el futuro.

Esta actitud es la consecuencia lógica de la desazón ligada a los interrogantes que plantea la evolución de las cosas, pero es también una transposición de lo que esperamos de los sistemas maquinales.

Nadie puede poner en duda la necesidad de controlar el comportamiento futuro de una máquina. Es indispensable que un avión sea fiable, que un reloj sea previsible, que el rendimiento de los robots de una fábrica se ajuste estrictamente a lo que establecen sus especificaciones técnicas o que una nave que tiene la misión de estudiar Saturno, llegue efectivamente a su destino.

Pero el caso es que un sistema social en proceso de profunda transformación no debería ser tratado con los mismos métodos y con el mismo tipo de exigencias que aplicamos a las máquinas.

Los gestores de un cambio cultural en una organización ¿deben pretender controlar los estados futuros o deberían estar más interesados en facilitar la floración de estados aún desconocidos, que son imposibles de describir a priori y que, por consiguiente, no pueden ser anticipados ni planificados del todo?

Hace años participé en un grupo de trabajo de la Fundación Epson que giraba alrededor de la idea del “diseño del futuro”^[18]. La pretensión de diseñar el futuro prevalecía entre la mayoría de los miembros de aquel grupo. Y esa actitud, se derivaba de otra pretensión también asumida implícitamente por parte de la mayoría: el deseo de controlar lo que está por ocurrir.

Por otra parte, el anhelo de controlarlo todo es una consecuencia directa de la manera usual de funcionamiento del cerebro. Al sistema límbico le encantan las certidumbres y el cerebro experimenta bienestar cuando tiene la impresión de que sabe lo que va a ocurrir.

Sin embargo, en estas cuestiones, los matices son esenciales. Por ejemplo:

1. No es lo mismo pretender influir que tratar de controlar. La disposición a influir comporta asumir más incertidumbre que el propósito de querer controlar.
2. No es igual planificar un resultado que se define de antemano en base a lo que ya se sabe que salir en busca de algo que todavía no se conoce bien.
3. No es igual la agenda oculta de un magnate de los medios de comunicación más interesado en el control social y el dinero que las intenciones de científico social independiente más interesado en el conocimiento.
4. No es lo mismo adoptar mecanismos de control para corregir los efectos de una línea de actuación a medida que se va desplegando que propugnar acciones tendentes a controlar férreamente un futuro específico de acuerdo con un plan muy detallado y rígido.

En tiempos de cambios profundos, la pretensión de aumentar al máximo el control, debilita los procesos creativos, la inventiva y el compromiso.

Propuestas de novedad y uso del sentido de la urgencia

En general, las propuestas de novedad reforzadas por una sensación de urgencia suelen resultar de inmediato más efectivas y motivadoras que las propuestas que se presentan como esfuerzos de largo e incierto recorrido.

Como veremos más adelante (Paso 1. Crear un sentimiento de urgencia, página ), algunas recetas de Gestión del Cambio recomiendan la creación de una sensación de urgencia como primer paso para poner en marcha un proceso de transformación organizacional^[19]. La verdad es que la creación de un sentimiento de urgencia es como tocar a rebato: tiene una considerable capacidad de movilización.

Es conveniente que la llamada de urgencia esté claramente conectada con la posibilidad de alcanzar resultados de inmediato. En los cambios de corto recorrido, la movilización emocional desencadenada por una sensación de urgencia tiene un desenlace rápido. Pero en los cambios de largo recorrido, es necesario:

1. Prever la posibilidad de alcanzar logros parciales inmediatos.
2. Mantener viva la sensación de urgencia a lo largo de todo el proceso

La sensación de urgencia que no se vea recompensada con un encadenamiento de logros parciales durante el trayecto puede conducir a la frustración. Entonces se producirá una desaceleración del esfuerzo.

En los procesos de cambio de largo recorrido, el mantenimiento de la sensación de urgencia debe ser gestionado con sumo cuidado porque administrada en exceso puede producir un efecto de saturación que desemboque en la impaciencia o en el relajamiento de la tensión creativa.

La ilusión de creer que las soluciones existen, cuando en realidad no existen todavía

Cuando los primeros manifiestos de las movilizaciones del 15M reclamaban “la adopción de medidas económicas urgentes que beneficien a toda la ciudadanía”^[20], están dando por supuesto que esas medidas ya son perfectamente conocidas y que solo hace falta la voluntad política para aplicarlas.

El discurso de los políticos refuerza también esta ilusión. Todos vienen a decir lo mismo: “Nosotros tenemos las soluciones”. Y los medios de comunicación, los expertos y los tertulianos se suman al coro según sea su orientación ideológica o el interés de sus mentores.

Pero mientras tanto, nadie pone sobre la mesa la cuestión fundamental que es que nadie sabe a ciencia cierta qué es lo que está pasando. Todo el mundo da por supuesto que las medidas milagrosas ya están perfectamente definidas, que serán eficaces y que todo cuanto hay que hacer es aplicarlas con mano firme.

Una cosa parecida ocurre entre quienes dirigen las organizaciones y entre aquellos otros que se postulan para dirigirlas. Todos pretenden conocer perfectamente cómo dirigirlas aun cuando en privado cada día son más los que reconocen estar completamente desorientados.

Ante el clamor unánime de que las recetas existen y de que van a funcionar, no es extraño que la ciudadanía también se lo crea y que incluso aquellos que se manifiestan para reclamar cambios inmediatos participen de esta misma ilusión.

Sin embargo, la verdad es que en estos momentos todavía no existen los marcos conceptuales en materia de pensamiento económico que proporcionen respuestas capaces de solucionar de raíz los problemas que presenta la economía en este momento.

Los marcos de teoría económica que se están utilizando actualmente en el ámbito de la política y la economía son el Keynesianismo, el Neoliberalismo y algunos retazos residuales de Marxismo. Todos ellos se encuentran ahora mismo en las postrimerías de su ciclo vital.

(Ver más detalles en http://www.burcet.net/par_interac/tcs_aprender_a_ganar.asp)

Y no existe por el momento ningún marco teórico suficientemente conocido que pudiera servir de referencia general para inspirar las reformas estructurales del calado que las circunstancias actuales parecen reclamar.

Apelación a los sentimientos

Además de recurrir a la sensación de urgencia, las propuestas de nuevas visiones suelen apelar a ciertas emociones con el propósito de atraer la atención, activar la motivación o despertar el interés.

Al proponer su nueva visión, los artífices de un cambio pueden recurrir a una gama es muy variada de resonancias emocionales en una gradación susceptible de ir desde la amenaza hasta una promesa de felicidad.

Y también pueden referirse a la situación actual o a la situación futura que proponen alcanzar una vez el cambio haya tenido lugar.

He aquí algunas posibilidades:

Todas estas apelaciones pueden tener un efecto movilizador, pero algunas conllevan sentimientos negativos y en esa misma medida no crean las mejores condiciones para la acción. Las sensaciones de error, culpa, miedo o peligro podrán tener un efecto galvanizador pero también producirán un bajón anímico. Por esta razón las acciones de “concienciación” basadas en ese tipo de sentimientos producen sobre todo malestar, tristeza o indignación.

Las apelaciones basadas en una visión de una situación futura mejor pueden contener incertidumbre pero si están bien planteadas producirán efectos más tonificantes, más motivación y más energía positiva.

Queda por subrayar que es mucho más fácil articular una buena propuesta de “concienciación” que una buena propuesta de “tonificación”. Por esta razón, en ocasiones puede funcionar mejor una apelación al miedo que una llamada a la esperanza. Sin embargo, a igualdad de calidad, la “tonificación” es netamente superior a la “concienciación”.

Resumen

La asimilación y adopción de sistemas de ideas y de creencias que son substancialmente distintos de los que eran familiares es un proceso complejo de largo recorrido.

Su asimilación pasa por distintas fases. Con la primera exposición la retención es superficial e imprecisa. Si más tarde se producen nuevas exposiciones, se llega al estado “lo sé, pero no actúo en consecuencia”.

Más tarde las nuevas ideas ya son relativamente familiares pero corren el riesgo de convertirse en clichés. En esta fase se pueden crear andamiajes de apariencias que ocultan un estado interior que está todavía sujeto a las ideas anteriores.

Si la exposición continúa y propicia la reflexión, entonces empiezan a producirse las primeras modificaciones en el comportamiento que pueden llegar hasta el extremo producir un cambio en el sentido de la propia existencia. Los que llegan a este punto, pueden experimentar una falta de sintonía con las ideas institucionalizadas que predominan a su alrededor.

…

La Gestión del Cambio durante el Cambio de Civilización

Tal como ha ocurrido en otras ocasiones de grandes cambios culturales, como en el Renacimiento o en la Revolución Industrial, tarde a temprano surgirá un nuevo paradigma general sobre lo que es la sociedad y para qué debe servir.

Y también como en las ocasiones anteriores, habrá una transición durante la que se producirá una mezcla confusa e inestable de referentes antiguos y referentes nuevos.

En esta situación convulsa, las reacciones reactivas y adaptativas de los primeros momentos darán paso más tarde a iniciativas cada vez más proactivas que tendrán por objeto la reestructuración en profundidad de aspectos fundamentales de las relaciones económicas y humanas.

85 % del recorrido

15 % del recorrido

FASE PROACTIVA

FASE REACTIVA

Crisis de modelos

Conflictos entre los distintos modelos existentes

Intentos para construir propuestas conceptuales nuevas

Propuestas de procedimiento y acuerdos programáticos de alcance limitado

A

B

C

D

Difusión de propuestas nuevas

E

G

F

Primeros intentos de modificación de las estructuras económicas e institucionales

Reconfiguración general de la sociedad

Llegados al momento del reconocimiento y la aceptación de un modelo teórico nuevo, (culminación del estadio D), empezará la fase de difusión a través del tejido social (estadio E), pero quedará todavía mucho por hacer. Las nuevas ideas que vayan surgiendo deben plasmarse y llegar a modificar las estructuras más intrincadas de la realidad.

La implementación de modelos nuevos

Haber llegado a una versión suficientemente madura y aceptable sobre un nuevo modelo de sociedad no quiere decir ni de lejos que el recorrido a realizar ya haya concluido. Antes al contrario, solo significa haber realizado solo el 15 % del trayecto. Ésta es solo la parte de la reflexión, la creatividad y la difusión.

El 85 % restante del recorrido es la implementación de ese nuevo modelo y ese es el tramo específico en el que la Gestión del Cambio tiene que desempeñar un papel importante.

Hasta ahora, los procesos de formación y asimilación de nueva cultura han requerido el transcurso de decenas de años y el recorrido de interminables y obscuros laberintos antes de ver la luz. Pero ahora, dada la urgencia y la premura de los cambios que se deben emprender, no nos podemos permitir una reacomodación espontánea. Sería demasiado lenta y demasiado dolorosa.

En las circunstancias actuales, nos convendría encontrar la manera de abreviar esos procesos y acelerar su despliegue. De otra forma, la sociedad podría desestabilizarse demasiado si sigue tratando de funcionar con modelos obsoletos durante demasiado tiempo o si trata de adoptar y asimilar modelos nuevos de una manera demasiado precipitada y poco reflexiva.

La necesidad de gestionar el cambio aumenta de una manera proporcional a la distancia existente entre el modelo que se abandona y el nuevo modelo que se adopta. Conforme más grande es esta distancia, más necesario es recurrir a procedimientos de Gestión del Cambio y a tácticas de administración de la introducción de novedad.

El cambio cultural que se debe emprender en esta ocasión está claramente representado por el último supuesto de la tabla anterior porque la distancia entre el nuevo modelo de sociedad y el modelo actual parece que va a ser enorme.

Para llegar al tipo de sociedad que requiere la globalización, la revolución del conocimiento y la tecnología emergente, todo el mundo deberá realizar una profunda transformación de sus maneras de pensar. Deberemos pasar de unas situaciones en las que la vida languidece con el paso del tiempo a otras situaciones diferentes en las que el paso del tiempo debe producir una revigorización expansiva de la existencia.

La cuestión central de esta transformación reside fundamentalmente en la manera de procesar la novedad. De manera que antes de seguir adelante debemos examinar cómo procesamos la novedad

El proceso de la novedad

La novedad es un concepto relativo que depende de aquello que ya se conoce y de aquello otro que todavía se desconoce.

Para cualquier observador, el significado de las cosas depende de su capacidad para reconocerlas. Si hay algo que no se puede reconocer en absoluto, no significará absolutamente nada y, en consecuencia, no aportará información alguna.

Imaginemos una colección de símbolos desconocidos. No sabemos qué significan, pero al menos no damos cuenta de que podría tratarse de símbolos. Ahora bien, si ni siquiera nos diéramos cuenta de que son símbolos, entonces no nos sugerirían nada. En tal caso no nos plantearían ninguna incógnita y nos pasarían completamente desapercibidos. No suscitarían ningún interrogante y no nos habrían hecho llegar ninguna información.

Un objeto, un mensaje o una situación solo significarán algo cuando nos sugieran alguna cosa. Eso quiere decir que antes se tendrá que haber visto algo que esté relacionado de alguna manera con lo que se nos presenta como nuevo.

Por lo tanto, la cantidad de información que aporta un objeto depende de la proporción de cosas conocidas (confirmación) y cosas desconocidas (novedad) que contiene.

Si todo es desconocido, no aportará ningún significado nuevo y, por lo tanto, no contendrá información. En el otro extremo, si todo es completamente conocido, tampoco habrá novedad alguna, porque no nos habrá llegado nada que antes no se conociera.

Entre esos dos extremos es en donde se halla la cantidad de información nueva que resulta asimilable.

Áreas de relación entre la cantidad de novedad y la cantidad de confirmación

+

+

–

–

Cantidad de novedad

Cantidad de confirmación

1

2

3

4

5

La información útil

Todas las transformaciones económicas, sociales y culturales están alimentadas por una introducción de novedad en el sistema social.

Para que el proceso de cambio prospere lo más rápidamente posible es necesario que la introducción de novedad^[21]:

1. Esté en consonancia con la capacidad de la gente para acogerla, asimilarla y utilizarla. La sobrecarga de novedad puede tan perjudicial como su escasez.
2. Una exposición prolongada a dosis crecientes de novedad solo será efectiva en el caso de que la capacidad de la población para asimilarla crezca proporcionalmente.
3. La novedad debe despertar una reacción emocional favorable y desencadenar una excitación positiva.
4. La buena salud, el equilibrio emocional y el vigor son condiciones que aumentan la capacidad para procesar novedad.

La noción de novedad útil se define, no solo en términos de la relación novedad/confirmación que contiene un estímulo sino también en función de la capacidad de cada sujeto para asimilarla. Sobre este punto, lo primero que se debe tener en cuenta es que la carga de novedad que puede acoger cada persona, cada grupo y cada sociedad es diferente.

Las bases neurológicas del proceso de la novedad

La corteza cingulada anterior es una región del cerebro que se activa cada vez que se produce la percepción de algo que no es habitual. Sirve para alertar a la atención y avisar de que acaba de acontecer alguna cosa a la que debemos prestar atención.

La activación de esta región cerebral se despierta en multitud de ocasiones. Por ejemplo, para darse cuenta de un aroma misterioso, para percatarse de que el animal que acaba de aparecer es desconocido, para registrar la expresión de estupor en el rostro de un amigo, para quedar asombrado frente a un diseño muy original o para detectar el aspecto intrigante de una persona excepcionalmente atractiva.

Según Joshua Brown de la Universidad de Washington^[22] es factible incluso que la percepción de la novedad se produzca inconscientemente: la corteza cingulada anterior, que detecta la novedad, puede mostrar actividad sin que se active el foco de la conciencia. Esta posibilidad explicaría la razón por la cual, en ocasiones, se experimenta una sensación de amenaza antes de “saber” de qué se trata exactamente.

Sin embargo, lo más habitual es que la detección de novedad corra pareja con la activación de la atención.

Desde el punto de vista neurofisiológico, el proceso de la percepción de novedad activa principalmente cuatro regiones cerebrales.

La administración de novedad constituye uno de los elementos más delicados de la Gestión del Cambio. Hay varias consideraciones generales que conviene tener en cuenta. He aquí algunas:

1. En pequeñas dosis la novedad sirve para despertar el interés y atraer la atención sin desencadenar reacciones de alarma que podrían ser paralizantes o propiciar una reacción de pánico, como por ejemplo una desbandada.
2. A dosis más altas la corteza orbital central se activa demasiado y entonces se experimentan sensaciones de ansiedad y miedo.
3. El interés que se experimenta inmediatamente después de un impacto moderado de novedad se agota deprisa y es necesario reavivarlo regularmente para poder mantener el curso de una acción.
4. La reacción en términos de atracción o de repulsión y que corresponde a la activación del sistema límbico es crucial en la formulación de una propuesta de novedad. Cualquier error en la manera de plantear la novedad puede propiciar que el sistema límbico se desborde, sea porque se ponga demasiado a favor o demasiado en contra de la propuesta.
5. Los administradores de la introducción de novedad deben tener en cuenta que el sistema límbico puede activarse de forma paradójica, es decir, produciendo simultáneamente reacciones de atracción y de repulsión, al mismo tiempo. En tales circunstancias, la excitación es mucho más intensa, lo que conlleva una caída muy probable de la capacidad para razonar y para tomar decisiones acertadas.

En general, a dosis asimilables la novedad suele resultar estimulante, pero a dosis más altas puede desencadenar reacciones de aversión, ansiedad y resistencia. Esta es la razón por la cual se producen reacciones de resistencia y obstrucción a los cambios.

La capacidad de acoger novedad

Para un observador dado o para un grupo determinado, la información máxima que puede acoger se hallará en las propuestas que presenten un 50% de elementos desconocidos y un 50 % de reconocimiento de ya elementos conocidos. En otras palabras, un 50 % de novedad y un 50 % de confirmación. Pero para otros, la información máxima estará en compuestos que tengan un 60 % de confirmación y un 40 % de novedad o bien 25 % y 75 % respectivamente.

Para cualquier persona, el punto de máxima información no necesariamente se corresponde con el punto de máximo confort. En general, las propuestas que tienen mucha novedad y poca confirmación pueden llegar a ser más apasionantes, pero también son las más perturbadoras e incómodas y pueden producir más fácilmente un desbordamiento emocional.

Problemas en el caso de cambio de modelos

El juego de los distintos elementos involucrados en el proceso de la novedad no siempre es lógico. En ciertos casos, una persona que está en posesión de mucho conocimiento puede afrontar la novedad con ventaja. La suposición que subyace aquí es que el que más sabe, más puede comprender. Pero en circunstancias de cambios profundos esta suposición es errónea.

Donde fallan los expertos y los profesionales

Como ya hemos visto más arriba (página ), los expertos en una materia determinada suelen estar poco capacitados para idear cambios de modelos de actividad o más tarde para adoptarlos.

Los profesionales del acceso a la información como por ejemplo los bibliotecarios, los periodistas o los artífices de las grandes enciclopedias clásicas no han sido los que han ideado y puesto en marcha los buscadores como Google. Sin embargo, ahora mismo, los buscadores se han convertido en la mejor herramienta para acceder a la información en unas condiciones de inmediatez y alcance que eran imposibles de imaginar hace solo 15 años.

En un momento de cambio de modelos, no es realista esperar que los expertos y los profesionales de cada sector ayuden a construir modelos nuevos. Es más bien lo contrario. En muchas ocasiones los expertos y profesionales oponen la más tenaz de las resistencias, porque su relevancia social y profesional está ligada al entramado del modelo anterior, que puede entrar en decadencia tras la adopción generalizada del modelo nuevo.

Por esta razón es altamente improbable que los políticos profesionales lleguen a formular formas más avanzadas de democracia que sean substancialmente distintas y más eficientes que las actuales. O que los profesionales de las altas finanzas lleguen a concebir nuevas maneras de entender lo que es el dinero y de imaginar cómo deberían ser sus flujos, cómo podrían ser unas formas alternativas de creación de masa monetaria nueva y de qué otra forma se debería medir el éxito de una economía.

La situación es muy parecida en el contexto de las empresas y las organizaciones. También en este campo será necesario desarrollar nuevos marcos conceptuales que sirvan para vislumbrar cómo deberían evolucionar las organizaciones. Y también en este ámbito, es difícil que los profesionales que llevan tiempo bajo la influencia de las prácticas institucionalizadas, vayan a ser capaces de proponer un giro profundo de los modelos existentes.

Las limitaciones que experimentan los expertos y los profesionales para afrontar pautas heterodoxas de pensamiento están íntimamente relacionadas con la manera de funcionar del cerebro cuando se enfrenta con la novedad.

Como ha observado Lipton^[23] el cerebro se esfuerza en reconocer indicios que le permitan hacer una previsión de lo que puede acontecer. Los incentivos para anticipar lo que puede ocurrir son muy simples: por un lado, la anticipación reduce la angustia y el estrés provocados por la incertidumbre; por otro lado, cuando la anticipación resulta ser correcta, el cerebro experimenta una sensación de placer y bienestar.

La cuestión clave de todo este asunto es que el cerebro intenta hacer sus previsiones a partir de lo que ya conoce y tiene asumido como correcto. Así, las personas que se hallan en posesión de un extenso bagaje de conocimientos en un campo determinado, tratan de hacer sus previsiones basándose en lo que tienen aprendido.

Este mecanismo funciona maravillosamente bien en situaciones estables, pero muy mal en situaciones que están en proceso de profunda transformación.

La necesidad de cohabitación de las viejas y las nuevas estructuras

La pretensión de reemplazar de raíz los modelos anteriores por otros nuevos muchas veces puede obstaculizar o incluso arruinar el despliegue del modelo nuevo. El gestor del cambio debe encontrar formas transitorias de cohabitación entre las estructuras anteriores y las estructuras nuevas.

Las reformas económicas que emprendió Deng Xiaoping en China hubieran sido imposibles si hubiera tenido en contra al aparato del partido comunista o hubiera intentado hacer una renovación (purga) a fondo de sus cuadros dirigentes.

Este tipo de cohabitaciones pueden provocar momentos muy difíciles que requieren decisiones muy dolorosas. Por ejemplo, con ocasión de las protestas de la Plaza de Tian’anmen de 1989, y en contra de sus convicciones personales, Deng se alineó con los sectores más duros del partido y avaló la represión. Resultó decepcionante para muchos. Pero veamos qué ocurrió entre bambalinas.

Las manifestaciones habían provocado un duro enfrentamiento en el seno de la cúpula del Partido Comunista chino. Por un lado Zhao Ziyang, considerado como el sucesor más probable de Deng y alineado ideológicamente con él, defendía la conveniencia de una apertura política. El sector duro capitaneado por el primer ministro Li Peng era partidario del uso de la fuerza para frenar cualquier intento de democratización. Esta postura preservaba los privilegios del aparato del partido y lógicamente contaba con la aquiescencia de la mayor parte de sus miembros.

Deng dudó mucho antes de decantarse a favor de Li Peng. Sabía que el aparato, con grandes dificultades, podía llegar a comprender la necesidad de los cambios económicos, pero que no aceptaría cambios políticos. Los acontecimientos posteriores le dieron la razón.

Inmediatamente después de la represión, Zhao Ziyang fue apartado del poder y recluido en su casa bajo arresto domiciliario hasta su muerte. Pero Deng pudo seguir adelante con sus reformas económicas.

Si en aquel momento Deng se hubiera puesto del lado de Zhao Ziyang y de los manifestantes, su caída política hubiera sido también inevitable y con ella se hubiera producido la involución de las reformas económicas que estaba impulsando.

En tal caso, hoy China no sería una primera potencia económica mundial. Y varios centenares de millones de personas que ya han salido de la pobreza seguirían viviendo en condiciones extremadamente precarias.

La Gestión del Cambio en régimen de cohabitación entre el orden anterior y el orden nuevo es muy complicada y está plagada de grandes conflictos pero es el único camino posible para que el proceso de cambio siga adelante cuando está de por medio un cambio realmente profundo.

[1] Ver Burcet.net

[2] Ver Beyond Change Management, Dean Anderson, Ed. Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001, pàgina 31 y siguientes

[3] http://www.minerometal.ccoo.es/%5Cficpdf%5C67Historia%20de%20la%20Siderurgia%20Integral%20Espa%C3%B1ola2.pdf

[4] En el conjunto de Europa desaparecieron 500.000 empleos en este sector entre 1975 y el año 2000

[5] Ver http://es.wikipedia.org/wiki/Marshall_McLuhan

[6] Rock, David. Your Brain at Work. Harper. 2009, página 40

[7] Lerner, Richard M. On the Nature of Human Plasticity. Cambridge University Press. 1984

[8] Ver Burcet.net(Para abrir el contenido de esta página se requiere entrar el email)

[9] Beeman, Mark. Right Hemisphere Language Comprehension: Perspectives From Cognitive Neuroscience. Laurence Erlbaum Associates Inc. Publishers. 1997

[10] Jacobs, Jane. The Economy of Cities. 1969

[11] Josep Burcet. Burcet.net

[12] Ver el texto íntegro del informe aquí:http://www.elpais.com/elpaismedia/ultimahora/media/201102/09/economia/20110209elpepueco_2_Pes_PDF.pdf

[13] Ver El País:http://www.elpais.com/articulo/economia/FMI/hace/critica/demoledora/actuacion/etapa/Rato/elpepueco/20110209elpepueco_8/Tes

[14] Rock, David. Your Brain at Work. Harper. 2009

[15] “El desconocimiento de la Ley, no exime de su cumplimiento” – Artículo 6.1 del Código Civil. Este principio está recogido también en otras culturas. En el ámbito de habla inglesa se expresa como “Ignorance of the law is no defense”.

[16]Por ejemplo cuando está ligado a circunstancias excepcionales: después de un periodo de ayuno prolongado, o de la ingesta de substancias psicotrópicas, o bajo los efectos de un estado muy severo de privación sensorial, emocional o afectiva.

[17] Ver el apartado “El largo recorrido del despliegue del nuevo conocimiento” que se encuentra en burcet.net

[18] Los trabajos de este grupo desembocaron en la publicación de El disseny del futur. Edicions Proa. La mirada científica. 2002

[19] Ver Los ocho pasos de John Kotter, página y siguientes

[20] Texto de la recogida de firmas promovida por avaaz.org para respaldar una petición a todos los líderes de los grupos parlamentarios, al comienzo del pleno del Congreso de los Diputados de principios de Junio del 2011: “Les pedimos que tomen medidas inmediatas para establecer mecanismos de diálogo eficaces con las distintas plataformas ciudadanas. Y exigimos un sistema electoral más democrático e inclusivo; medidas contundentes contra la corrupción; la aprobación de una ley de transparencia efectiva; y urgentes reformas económicas que beneficien a toda la ciudadanía. Ha llegado la hora de dar comienzo a una nueva era de democracia y ciudadanía activa en nuestro país.”

[21] Ver Josep Burcet Ingeniería de Intangibles, pàg 124 i siguientes

[22] http://www.sciencemag.org/content/307/5712/1118.abstract

[23] Lipton, Bruce H. The Biology of Belief. Mountain of Love/Elite Books. 2005